中航電測：集團化道路與文化建設
自2010年上市后，隨著外延式擴張步伐的穩(wěn)步邁進，中航電測已初具集團化企業(yè)雛形。在此形勢下，企業(yè)本部和子公司員工能否正確認識集團化道路選擇和集團文化建設，對集團化道路能否順利推進具有至關重要的作用。筆者結合中航電測近年來對此進行的實踐和思考，做簡略分析和探討。
一、戰(zhàn)略愿景與集團化道路選擇的必然性
10多年前，我進入當時名為“中原電測儀器廠”的中航電測時，就在“工廠”的很多地方發(fā)現(xiàn)了“世界電測先鋒”的宣傳語。說實話，我被“震”到了——一家三線小廠，竟有如此志向！工廠瞬間就在我心中增添了不少分量。此后，經過三次中航電測發(fā)展論壇的研討、論述，“世界電測先鋒”的概念更加明確、具體，逐步為廣大干部職工理解和接受。在“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，公司更為清晰描繪了“成為世界電測先鋒，做世界*的測量和控制解決方案供應商”的發(fā)展愿景，明確提出了“銷售收入20億，員工收入翻一番”的戰(zhàn)略目標。經過公司廣泛深入持久地宣講，得到了方方面面的一致認同，成為員工共同意志的體現(xiàn)，正被全員根植于心、落實于行。
中航電測如此宏偉的戰(zhàn)略愿景，如何實現(xiàn)？2010年8月27日，深交所的上市寶鐘為創(chuàng)業(yè)板新人中航電測鳴響，宣告中航電測選擇了一條通過資本運作實現(xiàn)集團化擴張的道路。在現(xiàn)代企業(yè)“速度為王”的競爭時代，中航電測讓內生式增長和外延式擴張“兩條腿”跑起來，走集團化發(fā)展道路，加快登頂“世界電測先鋒”。關于這一選擇的正確性，中外案例和理論給出了明確解答。“縱觀美國大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發(fā)展起來的”，美國經濟學家斯蒂格勒的這一論斷，地印證了立志“成為世界電測先鋒”的中航電測堅持走集團化發(fā)展道路這一路徑選擇的正確性。中國當代法學*江平在其《中國公司法原理與實務》一書中指出了集團化發(fā)展的積極作用：有利于打破相關企業(yè)間隔閡，合理調整企業(yè)的產業(yè)結構；有利于實現(xiàn)規(guī)模經濟，提高企業(yè)市場競爭力；有助于企業(yè)與政府對話，改善政府對行業(yè)和企業(yè)的宏觀調控；有利于促進企業(yè)科技進步，使科技迅速轉化為企業(yè)生產力。由此可見，集團化道路是公司根據(jù)宏偉的戰(zhàn)略愿景和當下的實際情況做出的*。
二、集團化道路與文化建設的必要性及先導性
國內外無數(shù)理論和實踐均證明，企業(yè)要成功，首先必須做正確的事，這是戰(zhàn)略問題。其次要能夠正確地做事，這是管理問題。zui高層次的管理是文化管理，企業(yè)規(guī)模越大、結構越復雜，文化管理就越發(fā)重要。如果說產品、技術和制度等是建成集團大廈的磚石，那么企業(yè)文化就是粘合磚石的灰漿，它*、無處不在，看似無形，卻亦有道，看似不堅，卻張力無限。公司去年要求干部學習的《聯(lián)想并購以后》一書中，對于“企業(yè)并購過程中，如果CEO只能做一件事，你認為是什么？”的提問，新聯(lián)想董事長楊元慶的答案是“文化融合”，他認為文化融合、人員整合等軟實力的提升是集團化道路成功的關鍵。2009年，柳傳志重新?lián)温?lián)想董事長后，首先直接插手的就是企業(yè)文化建設。他成立了專門的項目組并親自領導，討論、確定聯(lián)想的新文化之道，將其與企業(yè)戰(zhàn)略共同稱為“我們的基礎”。中航工業(yè)重組成立后，時任董事長、總林左鳴指出：“變革要成功，必須先變文化，先變價值觀”。上任后召開的*個全集團性的大會就是企業(yè)文化推進會，發(fā)布集團宗旨理念，推行文化“六統(tǒng)一”，構建集團文化建設體制機制，促進中航工業(yè)迅速入圍“世界500強”且位次連年躍升。由此可見，企業(yè)的集團化道路離不開企業(yè)文化建設，中航電測概莫能外。不僅如此，企業(yè)文化建設還應在集團化過程中起到先導作用，在集團化發(fā)展的戰(zhàn)略布局中，以統(tǒng)一的價值觀來指引集團的空間、產業(yè)、資本、人才布局，以塑造集團核心價值觀為內核，建設與集團戰(zhàn)略相匹配的文化體系，凝聚人心，規(guī)范言行。使之在集團化戰(zhàn)略實施中，始終發(fā)揮強大的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等先導作用，成為與集團戰(zhàn)略密切融合的核心競爭力。
三、中航電測集團化文化的布局與落地
目前，中航電測企業(yè)文化建設還存在一些問題：員工中仍然存在制約發(fā)展的文化陋習，小富即安、得過且過、平均主義、隨波逐流等思潮尚存。特別是一線員工中“當一天和尚撞一天鐘”的“打工文化”嚴重，導致員工只關心當下的付出與回報是否劃算，對企業(yè)戰(zhàn)略目標、長遠發(fā)展不聞不問，隨著CPI的不斷上漲和各地zui低工資的上升，員工離職率和招工難度隨相對收入的下降而攀升；“以客戶為中心，以貢獻者為本”的核心價值觀及內涵未能廣泛傳播，全員共同追求價值核心尚未形成。“世界電測先鋒”的企業(yè)愿景內涵不具體，未成為員工的自覺追求和崗位要求；企業(yè)規(guī)模擴大并逐步邁向集團化，但對集團文化體系建設和融合的研究尚未開展，未從頂層整體設計企業(yè)文化體系，文化要素零散，子文化缺失，文化理念的提煉和傳播停留在表層。未建立系統(tǒng)企業(yè)文化評價考核體系，企業(yè)文化推動公司發(fā)展戰(zhàn)略的軟實力作用發(fā)揮不夠；企業(yè)文化尚未做實，未體現(xiàn)員工對文化的真切感受并為其喜聞樂見，文化載體未能貼近普通員工以滿足其文化期待，普通員工未成為文化陣地的真正主角，各二級單位（業(yè)務板塊）文化組織和陣地缺失。
目前，公司雖未建成真正的集團化企業(yè)（法律對集團企業(yè)的設立在子公司數(shù)量、注冊資本、主管上級審批、工商登記等方面均有具體要求），但隨著集團化戰(zhàn)略的推進，公司已初具集團公司雛形，已成為“準集團公司”。公司決策層隨之也意識到了集團文化建設的重要性。因此，在2012年開展的公司子戰(zhàn)略制定中，把企業(yè)文化子戰(zhàn)略也納入了其中，進行系統(tǒng)規(guī)劃。在企業(yè)文化子規(guī)劃數(shù)易其稿的制定中，我們日益清醒地認識到：集團企業(yè)文化重在布局，貴在落地。對此，我們在布局中初步明確了“舉旗塑魂，以文化人；凝心聚力，推動發(fā)展”的企業(yè)文化使命，“全員建設文化，建設全員文化；打造先鋒文化，成就先鋒愿景；落地增強生機，創(chuàng)新催生活力；培育價值文化，提升文化價值”的企業(yè)文化建設原則，“三位一體，權責到位；制度規(guī)范，價值導向；資源保障，評價考核”的企業(yè)文化建設運行機制。圍繞“以客戶為中心，以貢獻者為本”的核心價值觀、“外圓內方，天地人和，修齊致遠”的企業(yè)哲學、“團結務實，創(chuàng)新*”的企業(yè)精神、“貢獻、和諧、價值”的團隊精神等企業(yè)文化核心理念在全集團扎實踐行，凝聚集團各方力量，聚焦“成為世界電測先鋒，測量領域的誠摯伙伴，爭做世界*產品供應商”的企業(yè)愿景發(fā)力攻堅。
在文化落地中，首先擬采取如下措施，重點解決前述公司企業(yè)文化中的主要問題。一是加快創(chuàng)建“競爭文化”、“先鋒文化”、“創(chuàng)新文化”等與時俱進的*文化，多管齊下營造新文化氛圍，深入開展新文化入腦、入心、入職活動。加強對子公司和二級單位企業(yè)文化建設的指導、檢查、考核，使企業(yè)核心價值觀等新理念融入員工思想，成為全員自覺接受的共同價值取向和文化思維，消除舊有文化陋習生存的土壤。二是及時明確核心價值觀及主干理念的內涵，以此為指導，全面構建符合企業(yè)實際和特色的、能為員工自覺接受和廣泛傳播的完整的企業(yè)理念群和企業(yè)文化要素，采取多種措施傳播宣教、不斷完善，編入新的企業(yè)文化手冊予以固化，使其落實為員工的崗位要求和自覺追求，發(fā)揮企業(yè)文化對員工思想、行為的引導力。三是加強企業(yè)文化頂層設計，推進集團企業(yè)文化建設和文化融合。多途徑、多形式開展集團內文化交流活動，了解各子公司企業(yè)文化現(xiàn)狀和發(fā)展需求，立足集團全局和未來發(fā)展進行頂層設計，確定集團文化理念和文化要素，形成完整的集團企業(yè)文化構架和體系。建立健全集團企業(yè)文化檢查考評制度并嚴格執(zhí)行，推進集團文化落地和融合。四是按照“接地氣、求實效、促發(fā)展”的總要求，調整企業(yè)文化建設總體思路和導向。把企業(yè)文化的聚焦點、著力點、動力源調整到普通員工身上。加強企業(yè)文化建設的形式、載體、內容創(chuàng)新，發(fā)動和依靠基層，貼近并融入基層，接基層地氣，增文化活力。做實、做活、做新、做強企業(yè)文化，更好為企業(yè)中心工作和職工隊伍建設服務；其次，在中航工業(yè)文化要素“六統(tǒng)一”框架下，樹立“大文化”觀念，建設集團化文化體系，加強母、子公司文化滲透與融合，各控股子公司應在遵循母公司企業(yè)文化核心要素的前提下，建設符合企業(yè)實際、具有自身特色的集團化企業(yè)文化。在共性中彰顯個性；再次，將企業(yè)文化建設納入公司管理基礎系統(tǒng)，構建長效建設完善機制。成立中航電測（集團）企業(yè)文化建設推進委員會，構建公司本部二級單位、控股子公司企業(yè)文化推進機制及評價考核體系。加強宣傳載體（報紙、內刊、、案例等）建設，發(fā)揮載體的引導、傳播作用。加強主題活動（新員工集訓營、年度人物評選、文體活動等）組織策劃，創(chuàng)新開展形式多樣、豐富多彩的文化活動，提升員工素養(yǎng)。采用體系搭建和文化改善活動交叉同步進行的“矩陣式”推進模式，“平臺建設、子文化建設、機電文化建設達標”三條縱向線和“理念詮釋、制度建設、行為模式”三條橫向線同時推進，加快建成博采各子公司文化之長、融合*文化的*企業(yè)文化，以文化落地凝聚集團全員智慧和力量，統(tǒng)一集團全員價值觀和理念、行為規(guī)范，給力公司“現(xiàn)代化跨國集團”的夢想成真。
中航電測集團化道路是在經濟一體化和國家大力推進產業(yè)轉型升級的宏觀形勢下，由企業(yè)歷史使命和戰(zhàn)略愿景而決定的必然選擇。企業(yè)文化作為經營員工思想、人心和構建企業(yè)價值體系的主要工具，其建設思路必須隨之做出調整，引導全員集團化文化思維，從集團文化定位布局著筆，從集團文化做實做強著眼，從集團文化落地實施著手，自覺服從服務于并大力集團化戰(zhàn)略轉型，更好發(fā)揮集團文化作用，彰顯集團文化價值，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與文化的穩(wěn)固支撐與有力促進。
